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今年4月，公司党支部发文组织开展“书香伴我行”文化读书系列活动，这是公司组织的第三届读书活动。从第一届到现在已经有五年了，回顾这五年的时光，暮然发现，读书正在潜移默化地影响着我的生活、工作和学习。在公司举办第二届读书活动的时候，我刚读完吉姆·崔利斯的《朗读手册》，这本书启发我对读书有了更深层次的理解。正向书中所说，每个人都会遇到让他产生读书欲望的第一本启蒙书，从此爱上读书。涂子沛先生的《数据之巅》正是我的那本启蒙书。丰富的数据知识，引人入胜的分析，挖掘出数据背后的故事，让数据不再冰冷，也让我对读书逐渐地产生了渴望。之后，我便开始了不间断的读书，发现了另一个更加丰富的世界，是我这五年来的收获。 言归正传，来说说我今年读的书。今年的读书活动，必读书目要与岗位相结合，也正值集团公司上上下下如火如荼的在搞全面预算管理。其实，集团全面预算工作早在2009年就已启动，但这么多年过去了，集团公司还要这么大张旗鼓的做宣贯，搞培训，组织调研,为各企业量身打造全面预算制度策略，足以证明全面预算的重要性，也足以证明集团公司对实施全面预算的决心与重视程度。 今年4月在参加集团公司组织的全面预算管理培训会上，听了温兆文老师的精彩授课，受益匪浅。也特别喜欢温老师幽默、诙谐的授课方式，用生动的案例把全面预算管理的崭新理念贯穿其中，在不知不觉中就得到了一次预算管理的全面提升。由于时间关系，培训会上温老师只对全面预算崭新理念进行了阐述，关于全面预算如何编制，温老师向我们推荐了他的《全面预算管理——让企业全员奔跑》这本书。回来之后我就一直想拜读一下，但由于工作原因，我们只是组织对购买的视频讲座进行了学习,对书只是草草的翻了翻。 借这次读书活动，我把这本书作为自己的必读书目仔细地研读起来。读过之后才发现，书，就是讲座的记录，但比讲座更精彩。书中总结提炼了很多亘古不变的真理和铁的定律，一语道破精髓: “既成事实的管理，都是无成效管理。”说的多么精准啊！我们在现实工作中，有多少情形与此相似？书中还给我们总结提炼了一些名人的智慧结晶，史蒂芬.柯维在他的《高效能人士的七个习惯》中总结出 “带着你追求的结果去行动，如果你总在想好结果后再行动，那么你成功的概率，就比那些盲目行动的人要大得多。”而预算管理就是在企业中培养这种习惯的手段。 一本好书，让人在阅读的时候能得到愉悦的感受。更重要的是，能激发读者在阅读的过程中不断思考，让读者与作者的思想产生碰撞，或者共鸣，或者有不同的想法，我认为这就是书的灵魂。一本书，不仅仅只是文字，有了灵魂以后就会变成一种活的思想。 在看这本书的时候，处处都能引起我的思考，我把自己思考的内容记录下来，结合公司的全面预算管理现状，大胆设想公司的全面预算管理要如何进行？ 公司的全面预算管理工作一直没有有效的进展，有它的客观原因存在，就像书中说的“预算要走入一把手的视野，要贯穿战略的天空与执行的大地。”我认为这是预算管理没有实效的首要原因。正是温教授要推翻的传统理念，确立崭新的全面预算管理理念的原因。 “理念也是做事的依据和出发点，理念不同，会导致相同的行为，出现不同的结果，如果人们对预算管理没有一个共同认知，而是每个人都依照自己的理解和演绎去做的话，那么结果要么是预算管理变了味儿，不是真正意义上的预算管理，要么是人们为预算管理该怎么做而争论不休，以至于这项工作无法连续地做下去，即使做下去了，也没有发挥真正的积极的作用。”作者的这段话，道出了全面预算工作为何无法有效执行的真正内在原因，结合公司的实际情况也是如此，一直以来，大家潜在的意识都认为全面预算管理是财务部的事，把预算工作的重点都放在财务人员的肩上，从培训、编制、到后期的执行与分析，全把财务人员拉出来过一遍，但这没有成效，我们从来都没放对重点。一个企业的成本是由各个部门、各个岗位、各个项目组成的，所以要各个部门、各个岗位、各个项目的预算汇集成公司的预算，那样才是全面的，可操作的。所以，我们首先要改变观念，全面预算管理是一个自下而上的汇集编制、自上而下的分解执行的过程。但是，温老师在书中也提到“这里所说的全面，不是全员参与、全面动员的群众运动，而是公司遇到的所有问题，都在预算上寻求解决方案”。 “全面预算管理的最大特点是把预算作为一个平台，让企业所有管理人员成为这个平台上的“演员”，每个人都必须自编自导自己的“未来剧”。这个平台是一个注重理性思维，注重实际操作的空间。要培养理性化、数据化的管理风格，这是全面预算管理的命脉。”而科学化的管理是建立在数据之上的，所以各部门、各岗位的数据收集与统计，是全面预算管理编制具有可靠性的重要依据。数据既然这么重要，我们就要重视数据的收集与汇总，对以往数据的分析，才能使我们对未来预算做到“越测越准”。 那么，我们的全面预算工作到底要怎么做呢？ “首先明确管理机构，强化管理责任。”全面预算管理委员会的成员就应该是由产、供、销、人、财、物的负责人组成。就公司的具体情况，产就是生产，两站是我们的具体生产部门，安全监察部作为安全的监督保障部门，对生产也产生着一定的影响。供，就是供应，因为我们公司不像产品销售企业，没有主要的生产原材料，所以我们需要的原材料基本上就是生产维护使用的原材料，这里材料供应商的管理部门就是经营部。销，就是销售。因为公司生产的是单一产品，而且几乎不受市场的影响，我们主要的压力来自于省电力公司，所以维系好与省调的关系，多发电就能多卖电，生产技术部与省调的联系最多，所以销就是生产技术部门要解决的问题。人是办公室。财是财务部。物，就是指各类财物的支持配套部门，这里可以牵扯到好几个部门，如：在我们公司固定资产、低值易耗品的管理部门分别是生技部、物业部、办公室。预算管理委员会是预算管理的领导机构，具体工作还要各系统的人去做。 “预算编制、预测、分析、调整、执行、跟踪、考核等一系列流程。”这是预算管理的标准流程，按这个流程去补充完善内容，就会是一个很好的全面预算管理制度，也是全面预算管理的有效指导方针。我们公司目前执行的预算管理流程中缺少了什么？我们缺少调整和考核。调整可以让我们根据经营环境，随时改变应对措施，随时调整我们前进的方向，使之与目标保持一致，最终达到预想的目的。而考核，就是要确保我们的预算执行能落到实处，使大家保有向目标前进的动力。“全面预算管理的组织保障来自利益，而制度的背后也是利益，把利益和事业捆在一起，事业就会蒸蒸日上”，所以全面预算核心问题就是利益的再分配。而如果没有考核，没有鞭策，怎么能保证我们以最理想的状态达到目的呢？ 除去这两个环节是直接省去了没有，其他的环节也不是尽善尽美的，编制时的潦草，因为时间紧迫，来年大修、技改的方案还没定，预算就急着要“上菜”，预测数据也跟不上，连方案都没有，又何谈分析和调整？在这个急躁的环境下，我们怎么能做好预算管理呢？时间不充分，准备不充足，这足以决定了我们预算编制的质量。要解决这一系列的问题，就要从时间、从准备上下功夫。 要保证时间上充足，就要求我们在平常的工作中随时将需要以后完成的工作进行提炼的习惯，并列入我们今后的计划表中，我们的计划表可以是一年的，也可以是多年的。大的项目是以公司的长远规划为基础，比如大修、研究与开发、技术改造等，可以一次就安排好未来一至五年的计划。日常的消缺、各项安全检查、日常的生产维护，一般都是要被列入第二年完成的工作，有的甚至需要进行当年的计划调整来完成。提前确定了项目，在预算编制的二到三个月前，即每年的7月末就应该对这些项目进行方案的商讨和确定，从而确定相应配套的外协、材料、设备等的采购问题，也就基本上确定了单项项目的第二年预算，针对此类较大的项目，我们也可以说是单项工程，在预算时就应明确以下内容：  还有一点需要说明的就是，各部门将自己业务范围内的预算基础数据编制完成后，应按归口管理责任，将相关预算报归口管理部门进行汇总，由归口管理部门初步审核汇总后，再形成此项费用的预算报预算管理委员会，进行年度损益情况的预测，也就是公司各项费用预算的汇总平衡。各项费用的归口管理部门职责划分如下：  所有预算汇总完后，就是损益预测了，预测结果与公司的年度规划进行对比。对比调整预算情况应遵循以下原则：1）以企业规划为根基，确定年度损益 值；2）现金为王，在资金需求可以满足的情况下，进行年度计划的安排，要“量力而行，量入为出”。“量力而行”就是要求我们能满足人员力量、技术力量（包含寻求外部协助）、时间条件的要求。“量入为出”就是要求能有足够的流动资金支持我们完成各项计划的完成。如果年度投资额与收入差距较大，资金通过商业信用等方式无法得到满足时，我们还要进行融资预算。 在以上原则的基础上对各部门上报的草稿进行平衡调整。到这一阶段，编制环节的工作就完成了，但根据公司的实际情况，我们这一步也只是形成了公司的预算草案，还要上报水电公司进行上一层面的平衡调整。 待水电公司将预算批复后，还有一个重要环节，那就是预算的分解,纵向分解到月，横向分解到各部门。预算分解有两层含义：第一，是让各部门了解预算年度都要做什么，要按年度分解任务去执行；第二，是为了明确考核指标。 分解任务一下发，各部门就应该将工作进行任务排期。排期是一种有效工作的手段，是保证我们的预算在执行的大地上落地生根的手段。一项工作什么时候开始，什么时候结束，在这个工作时段里，什么时候开始列计划采购，什么时候设备要到位、人员要到位，什么时候签订外协合同。我们把一个完整的时段分解成多个时段，这些工作就像填空一样，填到每一个时段中，从而保证我们此项工作的完成，而不是随着工作的开展向后延期。 总结近几年公司的预算执行情况，随意性有之。当然，预算的编制产生着决定性的影响，致使执行起来的可操作性较差。再一个，就是环境的影响，这来自上级公司、外协单位、供货商、省电力公司等等，来自多方面的不同要求 ，所以致使我们也在不断的调整。 通过这几年对预算执行情况的跟踪与分析，我还发现了一个问题，对预算的执行产生着影响，他影响着我们的判断、分析和调整，以及为保证完成年度任务需要改进的措施。这就是执行过程中的可对比性，我们往往在一个报告期内，除了与全年预算进行对比以外，还要与上年同期进行对比 ，在同一时段内，我们完成了哪些工作，但由于工作的无序性，或者叫随意性，相同的一项工作，我们在不同的时段里完成，这就对分析产生了一些影响，所以，我们在工作时，应该养成这样一个习惯，在同一时段内完成同一性质的项目工作，同时做好统计，这对来年的计划安排也是有益的。 最后，我们来谈谈预算的考核环节，这是我们全面预算管理工作中一直都缺失的一个环节，我认为是全面预算管理没有成效的一个重要因素。但此环节的缺失问题不是独立存在的，而是因为我们公司没有有效的绩效考核制度，全面预算管理的考核只能是公司完整的考核体系中的一项，而我们连最基础的绩效考核都没有，如何将全面预算管理工作单独拿出来考核。所以，确定公司的考核机制，建立考核体系，才是首要问题。有了考核的检验和促进，我相信公司的全面预算管理会日益得到改善。 这就是我看过这本书后的所思所想，还有很多不成熟的地方，对于公司来说，也还有很多的艰难险阻，但我们下定决心要做好这项工作， 我们想好结果再去行动，我们成功的概率就会大得多。让全体员工穿上自己的“红舞鞋”，在舞台上不停的跳舞，演好我们自己的“未来剧”吧！ |